一、概述
后工业经济时代，企业在降低生产成本、改善产品品质和扩大销售方面的竞争已经相当成熟，在生产领域进一步挖掘“利润生长点”的空间已十分有限。在这种情况下，很多企业将眼光转向以服务为核心的竞争。而在服务领域，供应链管理和现代物流服务尤其令人关注，因为高效供应链和合理物流可以使整个生产和流通结构得到改善和协调，为企业获得竞争优势提供有力支持，并为企业带来可观的利润。
国家在十二五期间提出了“两化融合发展”战略，所谓两化融合是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，不再是单方的带动和促进关系，而是两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割，并催生工业电子、工业软件、工业信息服务业等新产业。两化融合是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物，也催生了市场的爆发和产业链的形成。随着芯片技术和网力、算力的提升，信息化在从管理向生产一线控制和上层经营决策两极延伸的过程中，数字技术驱动还带来了理念和方法的变革与创新。
所以说数字化技术不仅仅是单纯的信息化技术替代，还必须带来流程、方法、理念、文化方面的配套落地。新的提法是新型工业化改造，数字化与工业化改造相融合。信息化时代企业业务能力的度量是定性与定量相结合，部分业务能力的表达能够以信息系统提供的数据相支撑。
1.1背景情况
当今，多数企业通过改革重构以及企业数字产业升级，以解决开源、节流、降本、提质、增效、链接以及赋能问题所带来的困扰，迎合新时代面临最大挑战和机遇。
商业智能。决策支持战略要做，数据智能支持战术转型、嵌入型分析也得做。这种场景反而能产生更加持久更加实时的价值，不管是经营管理，还是研采产供销服各个环节都需要对数据进行智能分析，实时出结果地用于指导战术性业务决策。一个完整的数据智能体系，需要做到看得清、控得住，同时，还要能够算得准。实现智能经营预测，智能风险控制，包括其他的随时随地的分析，新的数据分析场景跟过去是完全不一样的。企业的人机料法环等基本类型要素，按流程、岗位、角色配套，协同形成上述三种局部和整体能力。企业运营过程中，讲业务域分成营销域、供应域、生产域、仓储域以及物流域。从开源节流角度入手，对供销域的数据化升级可以得到最直接的改善效果。
1.2应用价值
供应域中对供应链（Supply Chain）概念经历了一个发展过程。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标。
随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围扩大到了与其它企业的联系，扩大到供应链的外部环境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户的转换过程，它是更大范围、更为系统的概念。
现代供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系。如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时供应链的概念形成为一个网链的概念。
供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构和模式。它是一个范围更广的企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
这个概念强调了供应链的战略伙伴关系，从形式上看，客户是在购买商品，但实质上客户是在购买能带来效益的价值。各种物料在供应链上移动，是一个不断采用高新技术增加其技术含量或附加值的增值过程。
有效的供应链管理对于企业增强成本控制、高效利用资源、改善服务和增加收益起到巨大的推动作用。实施有效的供应链管理可以大大节约时间和财力，更大程度上满足顾客的需要。为了在竞争中立于不败之地，越来越多的企业，都在通过科学的供应链管理来获得在国际市场领先的竞争优势。
重点对当前供应链成员之间的合作关系和供应链绩效做了深入的分析，并提出如何使用商业智能化工作来帮助供应链管理发展。
1.3建设目标
在供应链中具体目标如下：
1.3.1提升供应链运作效率
供应链管理通过信息共享、实时监控、数据分析、风险预警等手段实现供应、生产、销售等环节的协同和优化，提升供应链运作效率。通过智能化技术的运用，管理者可以获得更加准确的市场需求预测和库存控制，避免供需失衡带来的资源浪费和滞销问题。
1.3.2降低成本提高利润
供应链智能化管理可以实现供应链环节的业务优化，优化后的供应链能够降低生产和物流成本，提高资源利用率。（通过智能化仓储管理，可以提高仓库空间利用率，降低库存成本。通过智能调度和路径规划，可以减少运输时间和路程，降低运输成本。这些优化措施可以减低企业的经营成本，提高企业的盈利能力）。
1.3.3提升供应链的可靠性和灵活性
供应链智能化管理可以实现对整个供应链网络的实时监控和预警，使企业可以实现对供应链网络的实时监控和预警，使企业能够及时发现和应对供应链中的问题和风险。提升供应链的可靠性和灵活性。通过智能化的供应链风险管理体系，实现实时监测供应商的质量和交货准时性，及时调整供应商，避免质量问题和交货延误对企业造成的损失。
1.3.4提升客户满意度
供应链智能化管理可以提高客户订单的准确度和交货速度，减少客户等待时间。通过智能化的订单管理和配送系统。同时，智能化的供应链管理将资源优化和供需匹配作为核心目标，更好地满足客户个性化需求，提升客户满意度。
1.3.5赋能企业可持续发展
供应链智能化管理可以帮助企业实现减少资源消耗、节约能源和降低环境污染的目标，从而为企业的可持续发展提供支持。通过智能化的供应链管理，可以优化产品设计、生产公益和物流路线，减少能源消耗和废弃物排放，提高企业在环境可持续发展方面的竞争力。
二、需求分析
随着工业制造大数据成熟度的提升，工业大数据的价值挖掘也逐渐深入。目前，各个工业企业已经开始面向数据全生命周期的数据资产管理，逐步提升工业大数据成熟度，深入工业大数据价值挖掘。
2.1使用分析
在进行研究供应链研究前，应该先对整个企业的架构层进行分析，整个企业的运行管理应用分析面向群体应用架构如下图所示：
图1 应用架构图
面向群体主要服务目标主要分成三个维度：战略决策层、经营管理层、业务作业层。战略决策层主要为单位高层领导，数据资产管控平台为战略决策层进行战略决策服务，协助制定单位远景规划以及战略目标，帮助领导进行辅助决策；经营管理层主要为单位经营管理层，数据资产管控平台为经营管理层进行部门管理服务，协助制定业务部门规划与预算，进行部门任务分解，帮助业务部门更好进行绩效管控。业务作业层主要为业务人员、数据管理人员、业务领导进行业务管理服务，协助制定业务运营管理、分析，帮助业务人员完成业务工作汇报及业务工作管理服务。
以往的供应链解决方案，只在经营管理层以及业务作业层进行深挖研究，想要更加深化供应链体系，应当匹配企业的战略决策方针。比如，企业当前正在拓展某一行业，获客、流量是当前最大的战略任务，而不是销售利润时，如果供应体系调整只是一味的降低成本，放弃产能产量，可能会与战略规划方针想悖逆。所以，优先分析战略决策方向，获得领导战略曾经驾驶舱，才能真正意义上得到经营管理层的业务指标，当前的业务管理方向，应当根据业务指标进行指定，最后按照任务分解的方式，分配到各个业务部门进行具体执行。
2.2应用需求
供应链解决方案，主要的目标是提升企业核心业务能力，核心业务能力是对构成能力的要素状态的感知和评估，通过调整要素组成或状态，形成新的业务能力状态，继而匹配适应外部政策和市场环境来制定企业发展的战略就决策方向。企业的战略决策，是从匹配明确的目标开始的，是一个自上而下的分解结合过程。业务能力的形成是有明确目标要求的，要能有效组合组成要素，且合理搭配要素的能力优势，最终形成组合能力。因此整体的业务能力一定不是下级业务能力的简单叠加，并且目标变化了，上述过程必须及时重来一遍，否则就是与目标滞后的业务能力。
当前企业信息化建设对企业业务能力的影响首先是在营销能力和管理能力上发挥作用，在对供应能力、产线能力的影响受技术和社会因素制约相对滞后，主要的问题是信息流在企业内部不能全景、全域、全时空流通，造成信息或系统孤岛。所以，如何打破信息孤岛，贯穿数据应用，就是供应链解决方案的核心关键。
供应链解决方案以各类办公系统、业务系统及其产生的数据为基础，整合全所相关业务信息、数据，以信息可视化为纽带，以数据资产管控平台为支撑，跟踪、掌控各业务工作当前状态，分析、判断业务内容发展趋势，及时、准确、高效地做出；决策调控，以实现对核心领域工作的实时、深度把控和有效管理。具体应用如下：
1）以高效认知为目标，构建业务数据可接入、数据资产管理化、数据应用场景化、核心领域可视化四位一体的数据应用体系。
2）以便捷易用为宗旨，通过数据可视化方式，构建灵活、快捷、易用、准确的业务领域场景生产体系，满足各级用户对数据应用场景的生成需求。
3）以用管为抓手，建立职责分离，但目标融合的数据应用和管理体系。
4）业务应用场景
企业顶层设计应用场景可分为：主题绩效、过程绩效、业务变革。
应用场景 | 重点内容 | 核心要素 |
主题绩效 | 搭建业务域一体化运营管理分析主线，通过经营指标为链路，将经营数据与各业务部门的经营考核绩效相结合，实现可量化、可对比、可追溯的经营分析场景。在经营分析主线上，通过“事前计划”、“事中控制”、“事后分析”将整体业务流程分解到业务域，将经营考核指标融入到项目预测、市场分析、产品研发、销售成本、交付质量等业务板块中，每个版块都能用成本和费用去衡量业务部门的执行情况，形成专题绩效考核看板。 | 运营管理分析主线、事前计划区域、事中控制区域、事后分析区域、业务经营考核指标、指标同比分析、指标环比分析、指标趋势分析。 |
过程绩效 | 驱动业务变革指标落实情况，将每个业务域，针对所有业务过程进行过程进度监控。将业务的生产周期、交付周期、交货期，细化每个节点的所有流程，把控进度执行状态，形成质量域，并按照规划、执行、绩效三个业务维度进行细化挖掘，形成交付能力看板。 | OTD全价值链、业务流转节点、节点核心指标、业务经营驾驶舱 |
三、系统设计
供应链解决方案是企业整体数据体系的重要核心支撑。通过业务数据接入，构建数据指标体系，沉淀数据资产，并通过数据应用服务为企业战略规划、业务运营管理级部门业务执行进行数据分析，通过可视化应用场景的建设，能够提供全面的企业管理支持和决策支持，通过观察可视化场景可以实时了解企业的运营状况，进行全面的数据分析和预测，以便做出更准确的决策，提高企业的经营效益。
3.1架构设计
工业供应链解决方案中，可视化场景作为数据管理和应用的枢纽，它通过整合不同来源的数据，提供统一的数据服务，以支持企业内部的决策制定和业务流程。其架构图如下：
图2 供应链解决方案架构图
1）系统层
企业自有系统以及第三方运营系统，是业务层发展过程所产生的数据的来源，数据源层的基础数据主要来源于业务系统：ERP系统、SCM系统、MES系统，CRM系统等等。将各业务系统的基础表数据抽取到数据源层。在数据源层，保持与源系统模型的一致性；注意命名规范，方便管理；模型上统一添加处理批次，处理时间。本项目中数据资产管控平台主要负责与数据源层的系统进行对接，不直接提供各类数据。
2）业务指标层
数据建模层主要包含数据接入、数据指标管理以及数据服务管理等。通过各类业务管理以及运营管理的核心内容，按照企业的情况制定企业业务指标，业务指标作为数据的最基础应用单位，供后续数据分析使用。
3）数据应用层
本次供应链解决方案第一阶段，以架构图中以标蓝的资金情况以及采购情况为主要研究内容。后续会对其他应用进行详细业务分析及可视化场景设计。
数据应用层将各类数据指标，通过自服务方式完成数据分析需求，或者根据已享有的权限查看报表进而知道业务决策。
数据可视化及分析。支持数据间的联动分析，如选中图表中某区域，其它图表或报表中与该区域相关的数据也会高亮显示。平台需要敏捷快速上手，拖拉拽完成数据看板开发，脚本函数均有解释说明，释放IT人员专注做数据底层技术部分，业务人员承担数据分析可视化的角色，全面提高所内员工自主分析能力。支持数据集建立、图形界面、可视化组件、交互控件等。
数据调度。数据调度支持设定触发条件或定期执行报告或数据任务。支持通过自定义定时任务进行数据的增量更新，显示已同步的数据量进度。支持入集市作业血缘、增量导入数据任务、导出仪表盘任务，通过自定义定时任务将数据结果导出到数据。支持对定时任务执行时间进行统计收集，按授权用户统计。支持对历史定时任务状态进行统计查询。支持设定不同用户角色的定时任务执行优先级。支持在定时任务中设定后置任务计划，以串行的方式自动批量执行定时任务。支持多任务并行处理。支持通过配置方式，实现目标值定时预警功能。
数据分析管理。数据分析管理功能包括基础管理功能，权限管理功能，日志管理功能，页面级成果管理功能，支持便捷地进行数据备份和还原，支持可视化设计流程审批功能，支持对数据的填报等实现审批管理功能。
3.2应用设计
供应链解决方案，结合“三赢理念”构建以“主题绩效”、“过程绩效”两大典型应用场景；依据“聚力改革管理提升”、“主要经营目标”、“聚力科技创新驱动” 以及“聚力产业提质发展” 四大发展理念开展战略规划工作，通过建立数据指标体系，按照可视化应用场景，满足用户全业务链条全过程对数据应用的要求，形成事前算赢、事中控赢、事后真赢。
供应链的应用研究主要为企业进行资金“节流”，所以供应体系按照财务指标进行任务分解，了解资金在整个供应体系的流转情况，并将资金流转情况同业务执行进度进行链接，将财务体系与业务执行体系进行整合，方便更加科学的开展业务优化，了解供应体系当前实际情况。财务流转图如下：
图3 企业资金流转图
在应用数据资产管控平台主要应用于主题绩效、过程绩效两大典型应用场景。
3.2.1主题绩效场景
新时代体系构建。为了迎合新时代企业风范，在企业不断前进的道路上不断进步，聚力改革管理提升，迎合新时代进行体系构建。在进行体系架构设计中，充分考虑改革管理、产业提制、主要经营等各项指标提升内容。
构建业务域一体化运营管理分析主线，通过经营指标为链路，将经营数据与各业务部门的经营考核绩效相结合，实现可量化、可对比、可追溯的经营分析场景。在经营分析主线上，通过“事前计划”、“事中控制”、“事后分析”将整体业务流程分解到业务域，将经营考核指标融入到项目预测、市场分析、产品研发、销售成本、交付质量等业务板块中，每个版块都能用成本和费用去衡量业务部门的执行情况，形成专题绩效考核看板。最终做到事前算赢、事中控赢、事后真赢。事前计划阶段对项目正式投入之前对预期投入和回报收益进行评估，将预算分解到最末层组织，为事中控制阶段提供目标成本基线，分析各个环节的成本、指出费用；事中控制阶段主要对研发过程、交付过程、生产过程等产品生命周期管理过程，以对比分析的形式展现产品生命周期的计划成本和实际成本进行对比，从而以滚动的方式对业务流程进行动态规划分析，实现端到端的一体化深度融合；事后分析节点主要按照结果分析，对核心经营考核指标进行同比环比和趋势分析。通过对整体复盘，在数据探索过程中发现“降本”和“增效”的有效途径，结合管理思想，实现企业一体化的持续改进和持续优化。
在供应体系中，根据销售订单详情，将获取到的订单按照“任务”得概念进行分解，所有分解的任务定义成可以执行的“事前计划”，并对计划进行监控，所以当前监控的核心指标就是订单情况，第一个主题场景就是企业运营场景。可以通过交互查看供应链及财务情况。示意图如下：
图4 订单监控示意图
可以通过交互方式，查看过程绩效供应链监控场景，示意图如下：
图5 订单详情示意图
其中，每个订单可以提前进行生产分解，仓储中齐套的订单情况，齐套不全情况，从而得知需要进行采购的产品的详情，并按照订单链路得知需采购的配件的分布情况，链路多需求量大的配件可以作为主采件，进行备件存储。其他生产配件可以正常采购。
核心要素：运营管理分析主线、事前计划区域、事中控制区域、事后分析区域、业务经营考核指标、指标同比分析、指标环比分析、指标趋势分析。
3.2.2过程绩效场景
查看企业运营过程绩效，依据企业全业务场景运营流转形态，构建OTD全价值链，形成经营管理驾驶舱。全价值链流程按照业务流转，将战略决策层、经营管理层、业务作业层的自上而下体系进行搭建，每个层级落实贯彻经营指标，实现对全流程的周期、效率影响指标进行监控，实时定位问题指标，优化问题过程。
供应总体流程把控，是将销售、供应、仓储、生产、物流等核心业务域按照执行流程，以任务流转的方式进行可视化呈现，在总体任务流转图中，将主要任务的内容进行弹窗处理，可以第一时间知晓当前执行的任务详情。示意图如下：
作者: 永洪蓝波湾 时间: 2024-10-30 20:55
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