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每个行业中都需要多种领导力技能以达到组织的特定需求。然而，不管什么行业，本质上有效领导力都有相同的做法。以下总结了如何应用这些做法发展数据畅流组织。 (1)布好舞台。 建立清晰的愿景--领导者必须建立一个清晰的愿景，阐述数据的重要性以及如何应用它来提高组织的生产力。 清楚阐明期望--领导者必须设定并清楚地沟通对组织内数据参与及畅清楚阐明期望流的高度期望。 (2)培训团队。 培训与支撑--所有员工必须接受持续、有针对性的培训，以确保他们具备达到期望和帮助组织达成愿景的知识和技能。 让员工负责--领导者要让所有团队成员负责达成目标，并对业绩进行可付诸行动的反馈。 (3)推动成长。 鼓励求知欲--虽然需要对结果以及资源的合理使用负责，领导者仍必须通过健康地推进探索和创新来建立文化规范，直接和间接地平衡这些需求。 加速明智决策--领导者鼓励通过数据产生决策，并发展重视规划、试验、分析和行动流程的文化。 设定并沟通期望 数据畅流领导者必须以身作则。他们应该说明对高质数据产品的期电并利用数据产品支持组织的使命。要建立数据畅流文化，领导者必须使用数据沟通来支持他们的决策和组织的优先事项。这样，他们可以建立高质数据产品的标准，并在公众论坛上展示其数据素养，为他们的团队的行为期望做出表率。 有一位任职于国际品牌饮料公司的高级管理人员，曾被要求向董事会解释他的职责--客户服务--对利润的影响。面对着满屋子的大人物，他选择了一个不寻常却有效的办法。不同于之前的许多演讲人站在一群人面前演示一系列枯燥乏味的PPT图表，他反过来请董事会成员们都站起来。他安排他们排成一排，并让他们想象一下正在一个快餐店里点餐。然后他将排队等候时间、每一个快餐顾客的盈利性以及糟糕产品体验的影响用数据生动地展现出来。当一位顾客由于服务太慢离开队列，这也许只会给公司盈利减少美元，可是房间里的人们不难从几千个快餐分店中推算出一个数字。董事会很快理解了客户服务这一模糊概念背后的数据，而这在呆板的幻灯片数据演示中这是无法做到的。 设定明确、可测量的指标 在不同的组织和行业里面，数据语言形成了各自独特的方言。这种方言反映了组织的地理位置、行业、历史和环境。特定组织的数据语言产生了数据领域和指标的独特含义。类似客户满意度这样简单的概念可以有非常不同的含义。其定义直接与组织收集数据的方法、对“满意”的预期、收集数据所需的时间周期以及样本大小等因素相关。数据畅流文化可以保证组织内每个人对类似客户满意度这样的术语有准确和共同的理解。 此外，当人们花更多时间争论术语、计算的细节和来源的有效性，而不是讨论基于结果需要采取什么行动的时候，数据的好处就消失了。这并不说有效性、可靠性和精确计算不重要。然而，如果组织里存在这些定义性向题，有成效的讨论就在无尽的会议中偏离了轨道。 亚马逊公司以成立小组解决特定商业问题而著称。除了这些小组的跨职能、跨部门性质，这个模式最创新的地方在于使用了单一的适应函数来衡量团队表现。对亚马逊公司来说，适应函数是一个可以直观反映团队目标并为高级领导层所认可的绩效指标。对适应函数的选择及其计算方法非常重要，因为它代表了团队的驱动目标。它形成了团队对于明确目标的认同感与责任感。 表彰有效的数据使用和成果 在一个组织里，每个人都在观察着领导者。领导者所欣赏、认同和表彰的，代表了组织的核心价值。此外，这些对工作成果的表彰，表明高水准与绩效是可以实现的。领导者表彰数据产品的方式有:使用数据产品作为组织内沟通的中心部件，或者将资源配置给开发最有用、最有效数据产品的员工与团队。 我们与很多管理人员合作过，他们已经了解到引人入胜的数据演示可以吸引注意力，让受众更投入。有些案例中，仅仅是一个可视化演示就可以成为了解业务或者说明机会或事件的焦点。我们曾经用一张可视化的树状图(见图)帮助一个医疗保险供应商了解分销和成本驱动因素。将全部受益索取权概括在一张图里，领导团队有了便捷的方法可以看到病人总体开销的来源以及哪些部分随时间而增长。而且，领导团队向公司展示了将核心业务数据合成到一张易于理解的图表里的价值。
使用数据产生决策和行动 在一个数据畅流的文化里，领导者和员工在会议中使用易于理解的关键指标，了解如何衡量一个新项目或产品的表现，并在招聘和员工评估流程中运用数据畅流技能。 人是组织的心脏、灵魂和动力。如果领导者无法为公司招聘、发展和留住合适的人才，组织的未来就是危险的。在Jim Collins 的《从优秀到卓越》(GoodtoGreat)这本书里，有一个被广泛引用的框架，其核心内容之一就是由谁开始，然后才转向什么。高效能的组织里一定有合适的人在合适的位置上。 寻求发展数据畅流文化的领导者实现这一目标的方法有如下几个。首先，领导者必须保证组织使用数据进行招募与聘用流程。找到合适的人才意味着首先要知道组织需要什么类型的专业知识和技能。在挑选过程中正确运用和理解数据可以回答这个问题。领导者需要确保潜在员工具备与组织的数据畅流需求相应的资质和工作态度。 谷歌公司对数据的革新性使用已经成为了为人力资源部门引入分析方法的经典案例。与HR建立在关系上的传统不同，谷歌公司的目标是“用与做工程决策同样严格的水平来做人的决策。”他们设立了一个专门的分析小组,其任务是通过识别杰出领导者的可测量特征、通过预测员工离职风险提高员工保有率以及创建聘用最有可能成为成功雇员的影响因素的数据模型，收集、分析并形成决策。 这种先进的分析方法可能并不适用于每个组织，但是它的确为将数据更深度融入管理人才的过程提供了思路。除了使用数据提升 HR 决策带来的直接好处，领导者还可以通过将分析融入HR流程为数据畅流设定基调和期望值，即使在组织中并不经常使用数据的部门里也同样适用。
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